El capital de trabajo operacional, que se debe mantener en forma óptima, es uno de los grandes dilemas de los empresarios; sin embargo, muchos aún piensan que mientras mayor sea el capital de trabajo, mayor es la eficiencia financiera, lo que constituye una gran equivocación.
Antes de empezar a enumerar los errores más comunes de las pymes, que se recopilan en mi libro “De gallinas a águilas” próximo a publicarse, es necesario aclarar que un error es una idea o acción que un administrador considera correcta, cuando en realidad es equivocada. En los años que llevo como consultor empresarial, he encontrado una serie de errores recurrentes en las pymes colombianas que las mantiene lejos de lograr, por medio de la eficiencia y de los niveles de competitividad, el crecimiento que exigen sus accionistas. El primer error objeto de análisis es estimar ¿cuál es la cantidad de capital de trabajo operacional que realmente requiere una empresa para operar?
En este sentido, recordemos que la función de una empresa, en general, es comprar materia prima para manufacturar o adquirir productos terminados, con el fin de comercializar (excepto una empresa de servicios, donde normalmente no se administran inventarios); esto finalmente se registra como: inventarios disponibles para la venta. Una vez que se realiza dicha venta (por lo general a crédito), se generan las cuentas por cobrar a clientes. Estos dos renglones concentran y congelan, en muchas empresas, gran parte del capital de trabajo, aunque una parte sea financiada por los proveedores de materia prima o productos terminados. Otra cuenta que demanda recursos para operar son los saldos mínimos de caja.
En términos generales, el capital de trabajo que demanda una empresa para su operación está definido por lo siguiente: el saldo para las necesidades mínimas en caja, más el saldo medio de los inventarios, más el saldo medio de las cuentas por cobrar a clientes y menos el saldo medio de las cuentas por pagar a proveedores. Cuanto menor sea este resultado (sin afectar la relación con clientes y proveedores), más eficiente será la empresa en el manejo de su capital de trabajo operacional.
El manejo eficiente de cada renglón descrito contiene un discurso financiero diferente; sin embargo, hoy nos referimos al capital que necesita la empresa para operar. En este sentido, se tiene la falsa creencia de que mientras mayor sea el capital de trabajo operacional, mejor será para la empresa. No obstante, desde el punto de vista financiero es todo lo contrario: cuanto más dinero se congele en los inventarios y cuentas por cobrar, más niveles de financiación se necesitan y, por ende, mayor costo financiero. Por lo anterior, una buena recomendación en este sentido es reducir, lo máximo posible, el saldo de inventarios y cuentas comerciales por cobrar, así como buscar mayor plazo con los proveedores, siempre y cuando no resulte costoso, por no aprovechar los descuentos por pronto pago.
Algunos bancos prefieren empresas con capital de trabajo operacional negativo. En este sentido, el mejor ejemplo son los almacenes de cadena, porque mantienen bajos niveles de cuentas por cobrar, sus inventarios rotan entre 47 y 50 días en promedio, y obtienen financiación con sus proveedores superior a 90 días. Por esto se dice que el negocio es netamente financiero; lo que se traduce en un manejo óptimo de la caja.
Es momento de revisar el capital de trabajo que utiliza su empresa. Calcule los días en que rotan sus inventarios, sume los días que tarda en recuperar su cartera y reste los días en que rota el pago a sus proveedores, y póngase metas. Recuerde que debe acercarse a cero y que esto no es un error, sino un acierto financiero.
En cuentas por cobrar, agilice su recuperación. Para esto tenga en cuenta que no se puede quedar por fuera de las condiciones promedio del mercado ni de la política individual que acordó con sus clientes. Es importante no afectar la relación con ellos. Revise cuidadosamente las facturas y acelere su envío, permita que su banco recaudador sea el banco pagador y, ante todo, nunca ofrezca descuento por pronto pago, es una de las formas más costosas de financiación.
En lo posible, mantenga un mínimo de inventarios, incluso, defina un mínimo óptimo para cada uno de los productos. Tenga en cuenta la demanda de cada producto para un periodo determinado, y defina un nivel de inventarios de seguridad para atender los cambios estimados de la demanda y la demora en la entrega en que incurran los proveedores.
Con los proveedores, negocie los mayores plazos posibles. Esto debe lograrse sin afectar el precio, la calidad ni el nivel de servicio exigido al proveedor (oportunidad y exactitud en la entrega de pedidos). No olvide que siempre será recomendable, financieramente, aprovechar los descuentos por pronto pago, como lo analizaremos en una próxima entrega.